Kompetencematrix - Hvorfor og hvordan?
Hvorfor arbejde med kompetencematrix?
En kompetencematrix er et operationelt værktøj til at skabe overblik over hvem, der kan sættes til hvilke opgaver. Derudover skal der være en sammenhæng med de strategiske overvejelser, som ledelsen har vedr. kapacitet og fleksibilitet for at sikre leveringsevne og kvalitet. I denne artikel ser vi på følgende:
- Hvorfor organisationer arbejder med kompetencematrixer?
- Hvordan bør de hænge samme med oplæringsplaner og instruktioner?
- Hvordan en kompetencematrix kan bygges op?
Compliance
For de organisationer, som er meget modne i forhold til styring af kompetencer og oplæring, bliver det lederens værktøj til at styre igangsætning af oplæring. Det er ofte også et sted, der bliver auditeret når organisationen skal overholde en specifik standard.
Overblik
For mange organisationer er kompetencematrixen et vigtigt redskab for både ledelse og medarbejdere til at skabe overblik og besvare følgende spørgsmål:
- Hvem kan varetage hvilke jobfunktioner?
- Hvem kan oplære andre i hvilke jobfunktioner?
- Hvor mange medarbejdere har vi der kan varetage jobfunktioner på hvert niveau?
- Hvor mange har vi brug for?
- Hvilken oplæring bør vi igangsætte?
Disse spørgsmål er vigtige at kunne besvare når der arbejdes strategisk målrettet med fleksibilitet og kapacitet der skal være i organisationen.
Sammenhæng til oplæringsplaner og instruktioner
For at understøtte, at en medarbejder er kvalificeret til en given kompetence i kompetencematrixen, er der oftest behov for oplæringsmateriale og instruktioner til at udvikle den specifikke kompetence. Dette bliver ligeledes benyttet som dokumentation for, at medarbejderen er kvalificeret i form af en gennemført oplæringsplan. Vores erfaring er, at kompetencematricen og oplæringsplaner bygges op om jobfunktioner eller roller. Det gør kompetencematrixen praktisk anvendelig for leder eller selvstyrende team, som skal fordele opgaver i hverdagen. At der vælges samme opdeling for både oplæringsplaner og kompetencematrixer, er et vigtigt element i at holde de to elementer opdateret i forhold til hindanden når de skal bruges i praksis.
"Kompetencematrix'er og oplæringsplaner bør bygges op om jobfunktioner eller roller. Dette er afgørende for at de bliver praktisk anvendelige og nemme at holde opdateret.
På billedet herunder ses hvordan vi mener at sammenhængen mellem personer, kompetencematrix'er, oplæringsplaner og instruktioner bør være.
Vi har set rigtig mange kompetencematrixer, som er bygget omkring certifikater, interne kurser, eller meget specifikke kompetencer. Dette giver et meget specifik overblik, men i praksis kan en jobfunktion kun løses med et kompetencesæt – dvs. flere sammensatte kompetencer.
De interessante spørgsmål for en leder er mere: - Har jeg nok medarbejdere, som kan dække jobfunktion X i den kommende ferie?
Ser vi for eksempel på lagermedarbejdere, varetager de en jobfunktion med at håndtere varer i organisationen. Som leder vil man gerne se hvor mange medarbejdere, der kan varetage denne funktion. De underliggende kompetencer kan være; truckcertifikat, kendskab til de interne færdselsregler, hvordan læsser man en lastbil og brug af IT-scannersystem. Først når medarbejderen har gennemført oplæring i de underliggende kompetencer, er vedkommende kvalificeret til at varetage jobfunktionen. Det betyder, at truckcertifikat, kendskab til interne færdselsregler, hvordan man læsser en lastbil og brug af IT-scannersystem bør fremgå af oplæringsplanen og for overblikket skyld, bliver kun jobfunktionen lagermedarbejder fastholdt i kompetencematrixen.
Kunne du tænke dig en times gratis sparring?
Vi tilbyder sparring om oplæring & kompetencesyring
Kompetencematrixens opbygning
Kompetencematrixen bør selvfølgelig indeholde medarbejdere og de kompetencer de besidder – eller endnu bedre - de jobfunktioner medarbejderen kan varetage. Derudover bør det fremgå hvilket niveau de kan varetage jobfunktionen. Vi anbefaler her at fokusere på om de er kvalificeret eller erfaren. Sidstnævnte er kompetent til at træne andre i jobfunktionen. Dvs. der bliver fire niveauer:
- Ikke kvalificeret
- Under oplæring
- Kvalificeret
- Erfaren
Nogle organisationer arbejder også med et ekspertniveau – men her anbefaler vi, at man kun gør det ved specifikke kompetencer og ikke ved jobfunktioner. I ovenstående eksempel med lagermedarbejderen er vedkommende nok erfaren, men formodentlig ikke ekspert i både interne færdselsregler og IT-scannersystemet. Det er derfor vigtigt, at man definerer hvilket detaljeniveau, der skal fremgå af kompetencematricen, og ligeledes hvilke handlinger kompetencematricen skal kunne initiere. Slutteligt bør kompetencematrixen indeholde målsætninger for hvor mange, der bør være trænet i en jobfunktion. Det er her man får overblik over om balancen mellem fleksibilitet og fokus. Alle medarbejder kan ikke være trænet i alle opgaver, det ville blive for dyrt. På den anden side skal man sikre sig, at tilstrækkeligt er trænet for at optage daglige udsving i medarbejderstaben og ordremængden.
Derfor er kompetencematrixen ofte et essentielt værktøj til at sikre organisationens kvalitet og leveringsevne.